培训管理心得体会(一)

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系统学习培训知识开始了!

培训管理概述,让我在宏观上对培训知识体系有了清晰的认识,老师的透彻讲解也颠覆了我对培训方面的认知,不仅教会了我们培训知识,更教会我们如何学习,如何分析问题、处理问题,让我们HR不要被工具左右,管理要有艺术,不能太过于死板。

老师首先讲了对培训的认知,讲到三个公式:

1、 541公式

50%培训需求、目标、项目设计

40%培训后的跟进与运用

10%来源于现场控制

2、721法则

70%来源于工作实践

20%来源于人际互动

10%来源于正式课堂

3、999公式

员工学习90%来自于非正式学习

员工成长90%来自上级主管

问题解决90%不是培训能解决的

这些认知让我耳目一新,我以前也包括很多人都这样理解,公司出任何问题我们都拿培训做解决措施,救命稻草,现在才清楚90%不是考培训能解决的,我们遇到问题,分析根本原因,才能最终找到解决的办法。

对于员工的成长上级主管有不可推卸的责任,不要把这球踢给人力资源部,你的员工你最熟悉,他的优势劣势你清楚,你的部门目前需要的是什么你最清楚,所以上级主管在平时要指导员工,在知识技能等方面,现在清楚理解以前一个辩论,好平台好还是好领导好呢?能这行提出来论也说明好领导的重要性,虽然平台很重要,可以给你镀金,但试问离开平台你是什么?





关于721法则,我也想说下,只有10%来源于正式课堂,好多人把学习都压在这里,现在清楚了吧 只有10%,70%在工作实际,有么有惊到,课堂系统学习也必不可少,他让你知识成系统,学习靠平时,课堂上学到的又要去实际职场练习,这样才能知行合一,不然只是认真的学了,认认真真在学习,为何没有升职加薪的困惑。钥匙在这里,还有20%考人际互动,上级,下级,同事,客户,都是你的对象,在相处沟通过程中不要消极过滤,要思考他们为什么这么说,他们是怎么思考的,他那里比较好,我可以学到什么,用绿灯思维,让你职场爆发力满满。





培训部门要发挥他的真正价值,他的培训工作的开展要能满足业务部门的需求,也就是他的产出主要体现在下面部分:





第一:提高胜任力。胜利力是什么呢?招聘时筛选人的条件,我们招聘的目的是做到人岗匹配,但现实呢,这只是一个美好的愿望,我们不能百分百做到,所以员工入职后我们就要根据岗位需求与目前人员的胜任力与岗位需求之间的差距进行培训,让他满足我们对人的要求。还有员工在企业工作一段时间或几年,企业在发展变化,对岗位的要求与人员的胜任力要求有变化,这需要我们对员工培训,让他更好的适应企业的发展。





第二:培养后备人员。培训的另一重要目的是人才梯队继任者培训,企业的竞争归根到底是人才的竞争,谁拥有人力资本,谁就能在竞争中有话语权。人员流动是常态,经验丰富的人没有传承,为了避免人员流动致使组织人才出现青黄不接断层,我们就需要人才储备培养。





第三:提高企业绩效。企业的绩效就是组织的目标的实现,为了实现组织目标的人符合企业发展的要求,他就能刚好的创造价值,进而实现组织目标。

第四:服务企业战略。企业每年都要跟外部发生变化,如何让内部的人与时俱进跟上变化,不能光靠外面招聘,所以我们要培训进而满足企业的战略调整。

我们清楚明白了培训的真正价值,我们在实践中与业务部门的沟通就容易了,可以找准用人部门的痛点,大家产生共鸣,可以更好的开展工作,也可以慢慢的提升hr在业务部门的影响力,有助于工作的推动。





我们作为培训者那要具备哪些素质呢?要有系统的观念、要服务客户观念、业绩导向观念、配角观念、要有培训管理能力、要有培训咨询能力。我们平常想到什么培训什么,我们的课程先要做培训需求的调查,对调查的结果形成系统,有层次、有系统、有点到面的进行部门培训和公司培训。还有各个系统之间要相互配合才能产生1+1>2的效果,比如我们在考虑培训没有效果的原因分析时,我们不要光分析培训本身,要考虑下培训和其他模块的衔接有没有做好,是招聘人太差了,怎么都培训不好,还是培训很好,但没有相应的绩效考核措施促使培训转化呢?这样慢慢锻炼系统的思维考核问题,会提高的我们的格局和分析问题解决问题的能力。关于配角的观念,这也颠覆我以前的认知,我以为什么都是hr冲锋陷阵,殊不知有些公司这样,并不代表本来就是这样,只是企业缺乏这样的条件,目前不成熟,如培训业务部门的认知问题觉得培训和自己无关,但真正的hr角色是配角,老板是人力资源第一负责人,各级管理者是真正的人力资源管理者,我们是人力资源咨询、顾问、教练、搭台唱戏的角色。





培训的目的是什么呢?培训的目的落在提升企业的竞争力。企业的竞争力是什么呢?核心技术(相关信息、相关资料、技术性东西)、核心人才(没有这批人才企业变得很平庸)、核心才能(企业独具的其他企业没有)。核心技术怎么培养呢?我们需要在少数人团队传承,比如师傅带徒弟、主管带下属让核心技术得到传承。核心人才怎么培养呢?对企业忠诚度高、极具职业素养的人为企业创造价值带来利润。对这些人进行培训,核心才能也是通过培训。我们培训需求时可以通过分析维持、改善、创新,应该是哪一类,在采取相应的方法进行,明确企业当前哪方面是重点。明白培训的目的,从两方面分析,组织层面,个人层面,我们写培训建议书、培训报告、培训评估报告,可以从这两个层面展开,这些是真正触动企业经营者的。不能简单的分析培训覆盖率,他只是过程的监控,不是我们最终的目的,会陷入培训走形式的怪圈。





学习了培训的要点:培训对象、培训时机、培训性质、培训方式。平时工作可以从这些点来开展工作。





最重要是get到培训的大小流程。小流程是培训需求-培训预算-培训计划-培训实施-培训评估

大流程是运作层面(小流程)、资源层面(培训课程库、培训师资库、学员档案库、培训设备、培训管理it支持系统)、制度层面(需求设备、学籍管理、内部讲师管理、外部讲师管理、费用管理、新课程开发管理)。相互协作形成培训的大系统。

看一个企业怎么样,那就看他的培训做得怎么样,企业要想长治久安,就要在培训方面下功夫,人才选择企业会看这家企业的培训机制怎么样,未来的学习发展机会如何,培训与员工职业发展、任职资格都可以发生链接,形成一个闭环系统,有效的提升企业的管理水平。
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